大同可以做可行性研究报告 精简流程

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商业计划的过程是探索和学习的过程。这是一个严谨的过程 ,你提出问题,寻找,并为越来越严厉的市场检验做好规划。因此,深
刻的理解和适应能力能提升你成功的概率。商业计划书可以让你将眼光放远,而不是盯着创业初期,也可以让你成功度过新公司的关键期。

要用好前文所述的三驱动力模型,就是故好这三种驱动力之间的相合和平衡。注意,在蒂蒙斯模型中”团队” 处于倒三角的底点(见图
1-2)。想象一下,创始人,也就是这个创业项目的领头人，他就是站在一一个大球上,头上顶着这个蒂蒙斯三角。他大的挑战就是要让头上
的三角保持平衡,不让它倾斜到足以倾覆的程度。这样的想象有助于我们理解人平衡工作的艰难度,因为带头人、团队和资源很少有完
全匹配的情况。创业领头人在利用这个图像来想象公司的未来时,要问问自己,在抵达下一个成功的界我还会遭遇哪些陷阱?我现有的
团队足够大吗?如果在两年后公司增长了30% ,我们这个团队会不会无法应付局面?我的资源充足吗?是不是太多了?因为没能保持三方平
衡而招致失败的鲜活案例比比皆是,例如,许多大企业把太多的资源都白白地浪费到了根本没有潜力的商机上。

百森商学院( Babson College )与伦敦商学院( London Business School )在1999年发起了“全球创业观察”( global
entrepreneurship monitor , GEM )计划。今天, GEM对创业率的追踪已扩展到全球54个国家。按照GEM的研究,创业是任何尝试创立新
公司的行为的统称。1993年 ,对18~74岁成年人创业率的高估计值是4%。2000年 ,随着互联网热达到泡沫化繁荣,创业率达到了高峰
( 16.7% )。但是到2008年,创业率降到了8.7% ,但与1993年相比创业率仍然是当初的2倍多[3]。然而,并非每一次创业都能成功“启
动”[4],成功”启动”的企业中,只有40%能够存活5年以上。本书的目的,是帮助你跨越启动前的准备期,成功渡过”新企业” 的危险阶
段,终把自己的公司打造成“可持续生存企业”，并获得巨大的心理 与财务回报。
作为第1章,本章介绍美国目前的创业现状,讨论有哪些公司打破了"失败定律”, 讨论它们取得胜利的原因。本章还将简要概述成功人
士的共性特征,然后阐述何时、何种灵感何以变为商机。我们提供的商机评估框架是蒂蒙斯创业要素模型( Timmons Model),简单易
懂,论证力强。

在网络企业的全盛时期,创业者们都幻想着赚快钱,成功似乎唾手可得。电视、报纸和杂志每天长篇累牍地讲述着一夜暴富的故
事。仿佛创业成功很简单,只要你年轻,想出一个概念,其中加入互联网一词,再出去筹到启动资金,所有的事就全解决了,而且你这个概
念根本不必是原创的(你想想那时有多少家互联网玩具公司、宠物用品销售公司、电子产品公司)。这些创业者的目标很简单,就是想尽可
能地多花钱,以期能换回牢不可破的市场占有率。互联网流量的快速发展催生了互联网企业公开募股的速度,随之便出现了许多瞬间暴富的
亿万富翁,汇集了太多的资金让各公司更加不顾成本地愚蠢挥霍。风险投资家和企业课程教授欧尼帕里佐( Ernie Parizeau) 曾说:“当创
业者变成电影明星时,就不要再给他投资了。”

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